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数字内容产业中的动画IP跨界开发 ——以腾讯互动娱乐的动漫IP开发为例

发表时间:2017-10-20 15:25:37    文章来源:    

数字内容产业中的动画IP跨界开发

                                                           ——以腾讯互动娱乐的动漫IP开发为例

白晓晴 杜若飞1

摘要:在国内数字内容产业中,以腾讯互动娱乐为代表的文化企业围绕IP进行着跨界版权开发的探索和实践。从生产方式上看,互联网中的创意内容可以分为UGC、PGC和EGC三大类。动画以三种内容形态共生并连结,在IP的串联下与漫画、文学、电影、游戏等文化产品相互作用形成系统,共同满足着互联网文化消费者的娱乐需求。本文通过对《勇者大冒险》等IP动画开发案例分析,提取了腾讯进行动画IP开发的经验,并进一步提出了相关的优化建议。

关键词:IP;数字内容产业;UGC;PGC;EGC;文化产品


       在互联网时代,数字文化娱乐产品呈现出井喷之势,企业生产的专业内容产品已不能满足用户海量的、多样的文化需求,多类型内容产品应运而生。2015年,数字内容生产领域最明显的变革是“U+P”成为内容生产主流,专业内容生产以机构和个体联合的形式规模化迁移到线上,促进了内容生产与供给系统的改变。2总的来说,互联网中的文化创意内容可分为UGC、PGC和EGC三大类。UGC(User-generated content)用来描述由业余用户产生的文字、图片、音频、视频等形式的内容。PGC(Professionally-generated Content)即专家生产内容,指由专家创作完成的视频、图片、日志等内容。不同于一般用户,专家以生产内容为职业,拥有丰富的专业知识和经验。EGC(Enterprise-generated Content)即文化企业创作完成的影视、游戏、音乐等内容,PGC和EGC都是专业人士生产的内容,PGC更强调创作者和内容的伴生性,而EGC则强调内容产生的团队协作与系统规划。

       在数字内容产业中,动画以UGC、PGC和EGC三种形态共生并连结,共同满足着动画消费者的娱乐需求。UGC动画的主要播出阵地是Bilibili等动画转载网站,而PGC和EGC动画的主要播出阵地则遍布爱奇艺、优酷、腾讯视频等版权视频网站。腾讯动漫是包罗全部三类内容的动画与漫画播放阵地,腾讯对IP的创作和开发具有一定的前瞻性,一方面签约具有潜力的原创作者鼓励UGC创作和PGC培育,另一方面联合企业工作室的专业能力打造EGC动画作品,试图建构一种立体联动的IP动画开发模式。


一、基于IP的跨界联动开发模式

       随着文化产业实践者对IP的赋予各种丰富的意涵,IP已不单纯是知识产权或版权的简写,在承载着形象、故事、情感的文化产品中,IP成为了一种经过市场验证的情感载体。3优质的作品只是IP的起点,它需要经历多领域的共生,才能真正形成超越具体平台和形式的IP价值,才能有无限延展的生命力。明星IP是具有较高的媒体曝光度、品牌知名度和稳定粉丝群的IP(Intellectual Property),明星IP包含五项核心要素,最核心的部分是价值观(Values),然后依次像外展开为形象(Image)、故事(Story)、多元演绎(Adaptation)与商业变现(Commercialization)。4其中,越向内层,IP要素越由内容创作者决定,其文化属性越强,越向外层,IP要素的实现越与文化企业的决策相关联,IP的商业属性越强。

       在数字内容产业中,其他形式的UGC可以在平台的连结作用下转化为PGC和EGC动画,在内容质量和生产方式上趋于精品化和专业化。普通用户在内容平台中发布漫画、小说等UGC内容,经过内容平台的筛选和专业人士的指导,部分业余漫画或小说作者成长为内容专家(网红、网络作家、网络漫画家等),其生产的内容逐渐转化为PGC,最后在与专业团队对接后,开始逐步实现动画改编等商业变现,在与企业合作后,PGC内容最后转变为ECG,具有更系统化的生产方式和更成熟的流程管理。从数量上看,UGC、PGC和EGC三种内容呈递减趋势,UGC具有长尾化的特点,PGC具有更强的明星效应和粉丝经济属性,而EGC则具有更强的持久性,整体质量也更有保障。

       在三种内容生产的基础上,以IP为核心的主线串联与内容互动是近年来互联网文化企业最为热衷的内容生产模式。腾讯互娱通过培育和筛选UGC、养成与推广PGC、精制与共建EGC,完成了IP的扇形流转(一对多)和立体开发。首先,腾讯互娱将创意者和消费者链接在一起,同时为培育和筛选优质漫画和文学UGC提供了价值平台、专业服务与商业对接器。第二,腾讯注重内容专家的培育和扶助,建立漫画家福利体系,针对有潜力的作品推出“追梦计划”, 建议以专家为核心的版权委员会,推动PGC动画的养成与推广。第三,腾讯互娱的“泛娱乐”战略已经覆盖游戏、动漫、文学、影视、音乐这五个重点领域,每个领域腾讯都拥有自己专业的内容生产部门,以专业的制作水准、大数据的分析、整体化管理机制与强有力的整合营销传播来实现IP的跨界开发和EGC的精制与共建。


    

二、腾讯互娱《勇者大冒险》IP开发案例分析

       2015年3月腾讯提出泛娱乐明星IP打造模式,《勇者大冒险》成为首个实践对象和成功案例,围绕同名IP,在游戏、小说、动画、电影多领域布局产品,产品之间互动平行发展,形成统一的粉丝圈,并借助于腾讯旗下社交应用和数据工具,共同打造“勇者大冒险明星IP”。在《勇者大冒险》的IP跨界开发中,腾讯的内容生产与管理模式具有以下特点:


(一) IP产品层级与1+N+N改编体系

       腾讯互动娱乐包含腾讯文学、腾讯动漫、腾讯影业和腾讯游戏四个部门。从产业链角度来看,文学和漫画为泛娱乐产业链的培育孵化层,影视和动画为泛娱乐产业链的影响力放大的辅助发酵层,游戏、演出和衍生品为泛娱乐产业链的主要变现层,三大产业链层次和谐勾连,并不断优化升级,可以分别对应IP开发的原料、放大器、现金牛阶段。在腾讯IP管理部门的规划中,文学、漫画等UGC被称作“原料”,即以较低的生产和发行成本不断生产产品,在网络渠道中通过市场热度和专业编辑的选择,择优选择原料,投入到后续的IP流转与开发之中。规划中的动画、影视作品等PGC和EGC被称作“放大器”,由文学和动漫部门筛选出的优质IP通过影视改编,极大地扩展了受众范围,将原有IP影响力进行放大。规划中的游戏和授权被称作“现金牛”。在波士顿矩阵模型中,现金牛产品的定义为现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务,是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。与此同时,游戏和授权业务作为主要收入来源,可以用以支持“原料”和“放大器”业务,从而形成一个完整而互补互哺的商业流程。

       《勇者大冒险》IP以南派三叔的小说“断章”为起源,通过小说搭建世界观,并培育市场,实现IP的首次产品化,可被看做“1+N+N”体系中的“1”。IP架构师南派三叔亲自撰写世界观小说,以其流量引流价值和小说写作质量保证《勇者大冒险》IP的奠基。随后,腾讯围绕“断章”同时展开动画、文学、游戏三条产品线的开发,持续完善IP故事内容。《勇者大冒险》的网络小说内容是所有IP形态中最为扎实的,可以实现完善主线剧情、塑造人物,并未其他产品形态提供内容补充的作用。

       由此,腾讯通过漫画和动画不断推出新的剧集,游戏进行版本迭代的方式,与网络小说产品中的主线情节保持联动。其中的漫画能够快速推出,持续优化原有IP细节设定,并收获大量核心粉丝。动画在小说的层面上实现角色和故事的视觉化,并搭建了二次元的形象框架,为影视作品和游戏框架奠定基础。深度粉丝在完成动漫作品消费后,将被导流入文学产品。

       IP的手游改编产品实现了吸收用户、实现营收的目标。手游产品通过内容迭代,积累了开发运营经验,强化IP结合,梳理授权规则,实现了IP的第一轮收入。《勇者大冒险》手游版本目前最高日活跃玩家数量达到224万,总注册量达到1070万人,上线首月游戏流水超过5000万。多个产品线同时推出的结果就是不同IP媒介下的产品实现了良性的交叉联动,在单一产品推出新作时带动其他产品数据增长,共同推进了《勇者大冒险》IP的热度和影响力。

       以上通过对原IP小说形式的网络文学、漫画、动画、手游等版本改编开发即为“1+N+N”体系中的第一个“N”。在这个阶段,腾讯IP管理系统同时完成了“放大器”和“现金牛”,第三步,在动漫、文学、游戏三条产品线完成故事讲述与粉丝积累后,腾讯计划凭借其中具有极强粉丝价值的角色与故事开发影视作品,进一步扩大IP的社会影响力,并再次获得大量经济收入。电影、电视剧、网络剧等影视作品开发可以看做是“1+N+N”体系中的最后一个“N”。


(二)资源连结与创作管理

       在腾讯的泛娱乐产业布局中,UGC和PGC更倾向于创意生产和内容优化,追求稳扎稳打地提高内容质量,EGC更注重社会影响力,也就是追求更高的商业效益。在全版权开发的过程中,三种产品的联动表现为共同积累、相互融合与独立精制。EGC可以改编于UGC,UGC也可以作为EGC的补充和延伸,PGC在融入EGC的同时也保持独立生产,从而为用户提供最宽广的创意生态层。从IP作品的发行渠道上来看,腾讯集团拥有其他文化集团难以比肩的平台资源。社交媒体微信、QQ使得作品信息在用户之间进行通畅的传递;腾讯网、QQ空间、QQ音乐、腾讯视频以投放媒介和平台的身份为产品宣传提供阵地;腾讯集团旗下或持股的京东、财付通、微信钱包、大众点评等的快捷支付平台让相关产品消费者能够便捷地实现网络消费与付费。

       值得注意的是,PGC产品虽由专业人士生产,但专家的意见在IP开发过程中具有一定的有限性,原著的改编策略一般由编剧等各领域专业人士决定,如《勇者大冒险》IP版权委员会由腾讯游戏、腾讯动漫、像素软件及南派三叔这四方代表共同构成,所有参与者共同拥有《勇者大冒险》IP版权,又分别开发漫画、动画、游戏等产品。就IP而言,版权委员会进行着共同创作,但是就产品本身而言,每个部门依然独立创作,遵循各自的专业规则,以实现在借力优质IP的同时保障产品水准。基于同一IP的多种产品在开发过程中,同时吸纳用户反馈意见,由内容管理者充分整合与选择性采纳,再分别调整每一类产品的开发路线。腾讯互娱中存在一个游离于四板块之外的IP业务管理部门,就负责全版权开发的协调整合工作。在三种内容的联动互文中,IP开发实现了生态化的内容生产与价值发酵,全面地满足着受众需求。


(三)文本众创与粉丝管理

       克里斯•比尔顿提出,如果文化生产者和经营者要创造成功的文化产品,他们必须为观众抒发个人的、“替代性的”、“抵抗性的”阅读和误读留下空间。这也力证了建构多媒体经验是为了给创意消费题提供原材料而非完成品,创意消费体现了生产者对于控制和权力的让渡。品牌的价值不再由生产者决定, 生产者要设法让消费者参与品牌的构建,并在产品和品牌成型过程中,为其赋予新的解读和用途留下空间,即使这意味着信息偏离。

       在官方推出的PGC和EGC内容之外,很多粉丝也同时生产着自创的评论文本或故事番外(UGC),吸引受众流量的同时也为官方内容产品提供了有力的宣传。事实上,腾讯公司为了激发《勇者大冒险》IP下UGC产品的生产,打造了极具特色的官方粉丝网站,并推出移动端产品,通过粉丝交流会等方式沟通创作者与粉丝,最终实现增强粉丝粘性、刺激UGC生产、反哺作品创作的结果。同时,腾讯还维护了《勇者大冒险》IP的同名百度贴吧、微博、QQ群、兴趣部落、论坛、公共账号等多个社群平台,其中百度贴吧粉丝量超过7万,帖子数达到40347个,兴趣部落粉丝数超过70玩,帖子数达到1492个。此外,官方作品意外的同人作品也十分丰富,备受欢迎,在腾讯动漫官方网站上,《勇者大冒险》作品拥有18部同人插画,共获得数十万点击量。在故事设定中,两位男主安岩和神荼的性格标签分别是“可爱小天使”和“高冷霸道总裁”,两位男主角并肩作战,具有深厚的友谊。而在同人作品中,两人以CP(couple)的方式,具有同性恋倾向。这样的UGC作品通过对原作的“替代性的”、“抵抗性的”阅读和误读掌握了对作品的控制,并形成了参与品牌建构的过程,获得了PGC和EGC难以提供的快感。这些同人作品不止能够帮助IP方在各条产品线的空窗和断档期维护作品热度;而且也起到了为官方创作者提供创意来源和故事方向的作用;更重要的是,这些作品起到了在官方解释之外释放受众趣味的作用。

       在粉丝管理上,腾讯对IP受众引导与管理体系进行了分级,第一层是南派三叔、官方微博、官方名人、第三方人士等带有IP官方性质的意见领袖,通过他们进行最高级别的EGC宣传资料投放;第二层是漫画作者、段子手、视频制作者等PGC内容生产者,以此进行UGC创作方向引导;第三层是创作UGC内容的核心粉丝;第四层是转发EGC、PGC、UGC内容的普通粉丝。腾讯通过IP粉丝分层维护和引导实现了对UGC内容的调控。


三、腾讯IP开发体系的发展建议

(一)IP产品开发的差异化策略

       波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素为市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等,其中最主要的是销售增长率。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素。波士顿矩阵通过对以上两个因素的高低组合,将产品分为四种不同性质的类型:问题产品(增长率高、占有率低)、明星产品(增长率高、占有率高)、现金牛产品(增长率低、占有率高)、瘦狗产品(增长率低、占有率低)。


1. 增加“现金牛”产品,延长产业链 

       至今,腾讯动漫尚未对其顶级IP进行衍生品开发,这就体现出了日益扩大的市场与少得可怜的国漫正版周边之矛盾。易观智库最新发布的《2015-2016二次元产业专题研究报告》显示,2016年二次元内容消费者规模预计将达到568万人,二次元用户在周边上的人年均消费超过1700元。然而在淘宝搜索《勇者大冒险》、《尸兄》等腾讯动漫顶级IP结果显示的是大量没有官方授权的神荼、安岩形象T恤、尸兄口罩等自制衍生品,全网销量在千份以下。在更为成熟的日美市场,动漫衍生品的市场规模通常大于内容市场规模,衍生品开发和营销是动漫产业链中最为重要的盈利环节。迪斯尼2013年五大部门运营财务数据显示,负责衍生品开发和IP版权售卖的消费者产品部营业额高达35.6亿美元,利润为11.12亿美元。腾讯动漫并没有迪斯尼公司悠久的历史和丰富的产品线,但将旗下IP按照类型和受众属性进行细分并拆分售卖,是一个有价值的IP盈利模式。由于腾讯集团具有极强的生态属性和平台属性,可以尝试从官方自制IP衍生品网络商店入手,以较低的成本进行衍生品售卖,在公司产品线足够丰富之后,择机开设具有广告效果和主题公园属性的线下旗舰店。

       另一方面,腾讯集团以互联网企业为起源,尚未在实体文化园区建设的领域有所发展。相比而言,迪斯尼拥有全资乐园2个,并出资在海外建设了四个主题乐园。主题公园及度假村部门2013年营业收入达到140.9亿美元,利润22.2亿美元,为整个部门利润次高的部门。迪斯尼乐园成为了极大地扩大迪斯尼IP影响力的重要途径,并且通过门票收入、乐园商店售卖等多种方式为迪斯尼集团创造了大量收益。如果持股华谊的腾讯集团能够在华谊建设主题乐园的战略中进行深度合作,也许能够为腾讯集权旗下内容产品提供更加丰富的售卖和变现渠道。


2.    优化“现金牛”产品,科学管理授权

       IP授权是一种扩展“现金牛”产品的最快捷路径。以迪斯尼为例,其将可授权的IP进行了细致的划分,包括迪斯尼电视等媒体品牌(Disney Media,包括ESPN、ABC等)、迪斯尼经典品牌(Classics & Entertainment)、迪斯尼动画及皮克斯动画品牌(Disney & Pixar Animation Studios)、迪斯尼公主及迪斯尼仙女故事品牌(Disney Princess & Disney Fairies)、卢卡斯和漫威品牌(Lucasfilm & Marvel)五个部分。通过售卖各类IP,迪斯尼源源不断地获得版税收益,为公司创造极高的利润。

       腾讯动漫曾经售卖过明星IP形象,但效果并不理想。腾讯动漫独家签约作品《尸兄》原始IP漫画作品于2011年12月开始发布在腾讯动漫平台上,《尸兄》漫画开始迅速吸收粉丝之后。随后,腾讯授权IP文学改编,于2014年5月发表在腾讯文学旗下创世中文网。在《尸兄》IP获得足够关注后,腾讯开始将《尸兄》IP中的明星形象授权给其他游戏企业,植入到已有游戏之中,包括《星纪元》、《反恐行动》、《逆战》、《剑魂之刃》、《幻想神域》、《植物大战僵尸OL》等游戏,以及腾讯游戏推出的格斗网游《王牌对决》在内的大量手游中,以形象贴皮的方式获得授权并使用了《尸兄》IP的形象。随后,腾讯将《尸兄》 IP的手游改编版权以5000万的售价独家授权给了中清龙图,后者在2015年10月推出了手游版的《尸兄》。

       但是,通过《尸兄》IP形象版权售卖对象过多的现象可以看出,腾讯内部并未对授权对象资质与授权作品质量进行有效的管控,这导致《尸兄》IP的授权产品质量参差不齐,形象繁杂多样,使其IP价值受到了一定程度的损害。这不仅影响了后续《尸兄》IP形象的授权价格,更不利于IP的后续发展和价值延伸。这就要求腾讯IP管理在实现IP的流转和授权盈利的同时加强对授权对象资质和授权产品质量的考察和把控。


3. 兼顾“瘦狗”产品,延长生命周期

       瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品,它们是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,难以为企业带来收益。按照波士顿战略中瘦狗产品的属性,对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。在腾讯的企业报告中,其内部的产品层级划分中没有出现瘦狗产品,事实上,瘦狗产品也可以在IP开发的体系里发挥余热。举例言之,也许在数年的发展之后,《勇者大冒险》IP的手游版本出现了市场占有率低、销售增长率低的瘦狗产品特征,这仅仅意味着该IP的手游改编版成为了瘦狗产品,而不是该IP本身成为了瘦狗产品,这是一个重要的区别。

       在迪斯尼文娱集团的IP开发策略中,同一个IP虽必然会经历成长和衰退,但是迪士尼可为其建构以数年为单位的循环和窗口期。《丛林之书》(《The Jungle Book》)是诺贝尔文学奖得主、英国作家吉卜林在19世纪出版的短篇小说集,讲述了印度“狼孩”毛克利的故事。作为英语世界的经典IP,《丛林之书》经历了数次改编8

       《Jungle Book》1942,真人电影,联美;

       《The Jungle Book》1967,动画电影,迪斯尼;

       《The Jungle Book》1994,真人电影,迪斯尼;

       《The Jungle Book》1995,动画电影,迪斯尼;

       《The Jungle Book 2》2003,动画电影,迪斯尼;

       《The Jungle Book》2010,动画剧集,迪斯尼;

       《The Jungle Book》2014,动画短片;迪斯尼;

       《The Jungle Book》2016,真人电影,迪斯尼;

       可以发现,围绕《丛林之书》这个明星IP,迪斯尼开发了包括真人电影、动画电影、动画短片、动画剧集在内的多个不同产品形态,并每隔数年重新开发。从微观上来看,好莱坞电影窗口期(Distribution Windows)9一般为7年,其中电影放映3-6个月,家庭娱乐产品发行、电子下载在电影院放映之后持续7年,直至影片生命力消亡,成为瘦狗产品。在7年之中,每隔一定周期,付费视频点播服务、付费电视、包月视频点播服务依次占据某一段为期数月的窗口期。

       对于迪斯尼来说,同一IP的某一具体产品在7年的生命周期走到尽头成为瘦狗之后,将会重新以另外一种产品形态投放进入市场,开启下一轮的生命周期。这就是迪斯尼对瘦狗产品的处理方式:在单一产品生命周期的瘦狗阶段,减少产量并逐渐退出市场;在彻底失去盈利能力时果断淘汰;然后将原有IP有价值的剩余资源转移向其他产品,并最终将原IP改编成新的产品,再次投入市场。以迪士尼为借鉴,对于腾讯集团来说,如何处理IP下某种具体产品形态的瘦狗阶段,是一个需要理性思考并科学规划的部分。


(二)明星IP开发的环路构建

       明星IP开发的表现形式通常是“一源多用”的系列文化产品开发。“一源多用”的目的是通过拓展文化商品的形式最大化满足用户需求、促进用户消费,进而实现企业利润的提升。Bill Ryan将文化商品分为三种形式,分别是私有产品(Private Goods)、准私有产品(Quasi-private Goods)和准公共产品(Quasi-public Goods)10。私有产品可以被消费者以个人的形式占有,如书籍、光盘、动漫手办等;准私有产品以私有商品的形式出售,但是消费者不能完全占有,需要以公共的形式消费,如影院电影(以个人形式购买电影票却需要在电影院观看)、网络游戏等;准公共产品以公共商品的形式出售,但是消费者可以进行个人消费,如电视节目、网络文学、网络视频(消费者可以向有限电视或视频网站支付费用而在家中收看节目)等。    

       根据准公共产品、准私有产品和私有产品三种产品的特性可以组成一个用户文化消费的准入沙漏模型,消费者通过准公共产品的低准入消费进入IP的内容生态系统,在第一层消费的用户群体中,部分用户会被文化产品所吸引,成为文化产品爱好者或内容平台的忠实用户,进而趋向于消费私有产品,还有一部分用户可以进入到沙漏的颈部,该层级的用户人数较少,这些人最后转化成为了文化产品的忠实粉丝。文化消费沙漏的三层作用分别是用户流量入口、用户向粉丝的转化以及最后的以粉丝商业变现。以上三个层级是消费的过程,而粉丝的意义不只是在于消费,粉丝在文化消费之后还能够通过众筹等方式参与文化生产的投资,并自行生产更多的粉丝文本,成为文化企业生产产品的补充性文化产品,同时为新产品的生产提供反馈意见。这些新的文本又形成了新的流量入口,从而吸引更多的受众成为文化产品的消费者,进入到沙漏模型之中。




图 10 文化消费与生产的沙漏模型

       腾讯庞大的互联网内容平台对IP的打造具有强力的资源基础和环境优势,不同形式文化产品可以建立一个文化消费准入漏斗,企业可以通过漏斗模型一层一层的过滤来培育和检验明星IP,实现明星IP的平台孵化过程。如网络文学IP,就通常先用网络阅读(准公共产品)吸引读者的形式培育高人气IP,通过网络文学排行榜来筛选出具有开发潜力的IP,尔后整合平台开始考虑网剧授权,进一步扩大IP用户流量,培育IP粉丝,或选择市场潜力较大的IP进行电影制作授权,完成IP的准私有产品的开发,最后再针对粉丝群体开发私有产品,如纸质书、玩偶手办等。平台经济的典型特点就是利用消费的网络外部性来建立无限增殖的可能性,漏斗模型的第一层商品具有极强的价格亲民性,对于建立群众关系具有重要意义,因此也提高了建立无限增殖的可能性。

       投资的预先性使收益与风险并存,而文化资本的投资风险性最大。商品及其形象构成了一个巨大的能指系统,不断刺激人的欲望,使消费成为非理性的狂欢。文化资产是隐含于人的身体之中或者客观事物之中的无形的文化知识内容,人们需要用身体或思维进行体验,必须付出一定的时间和精力去观看、倾听或阅读。受众对象征价值的消费是非理性的,非理性的需求难以量化评估。此外,体验包括感官体验、情感体验和精神体验,无论是哪一种体验,其效用也是难以预先评价的。一个科学公允的IP量化评估标准是难以建立的,上述的漏斗模型能够提供一种“摸着石头过河”的方式,对明星IP进行孵化、培育和检验,因为用户的反馈才是IP价值的根本衡量标准,因此边检验边培育的方式是更具有操作性的。


(三)IP孵化与IP强化的平衡

       在互联网内容平台的推动下,网络漫画等UGC的IP孵化已经相对成熟。大量的具有开发潜力的快时尚IP不断在网络平台中涌现出来。在IP系列产品进入市场之前,原生IP有着自己的忠实受众群或粉丝群。在IP流转的过程中,粉丝通常会不断追随新的IP衍生产品。当IP电影或IP游戏符合甚至超出了粉丝的期望值,那么他们对该IP系列产品的忠诚度会得到提升,也就是说高水平的衍生产品会使这些粉丝保持对IP的热情,并将热情灌注于更多的各种IP产品之中。因此,国内的文化企业除了要重视IP的孵化阶段,更加要系统规划和协同管理IP的强化阶段。

       IP的强化指IP系列产品的目标不仅仅是短期的商业变现,还需要口碑的发酵与经典的营造。为了追求现象级的文化传播效果,很多企业在开发明星IP的过程中会选择多线齐发、更快更多的方式,电影、动画或游戏资讯在短期内占据了各种媒体的主要版面,但是一波热潮过去后,这些内容也消失得无影无踪。IP品牌打造的短期目标是商业变现,IP也可以是一种可持续开发的无形资源,现象级的时尚IP可以发展成为经典IP。一个现象级IP的价值被榨干,企业又不得不去寻找下一个明星IP进行开发。事实上,这种快工+数量的文化生产模式不是企业长远发展的稳固模式。久而久之,快工的IP产品质量良莠不齐,粗制滥造的产品充斥市场,IP电影等文化产品的口碑就会下降,使受众对原创电影、原创游戏更加偏爱,对改编后的文化产品避而远之。

       事实上,很多开发步调缓慢的IP产品也斩获了巨额的经济收益,日本的很多优质动画IP,如《名侦探柯南》《海贼王》等作品,其漫画的连载和动画的播出几乎是同步的,动画的制作进度稍落后于漫画,每一期连载的内容量很小,创作周期可以长达十多年之久,期间还推出了剧场版电影、游戏和多种衍生产品。不同于一般原生IP的线性流转,这种开发模式是一种不紧不慢的立体式开发,这些明星IP经过的十年的时间仍然散发着活力,成为全球当代大众文化中的经典内容。文化性商品不同于功能性商品,文化商品的消费不同于功能性商品的消耗,其消费的过程还包含着再创造与再传播,这种文化的发酵力对民众有着长远的影响,因此,打造更多的经典是文化企业需要着重考虑的问题。优质的经典内容可以成为民族文化的一部分,而昙花一现的IP极易被历史所遗忘。如果我们生产的文化产品都是快时尚、文化生产的目的都是商业收益,那么尽管眼前繁华,但是百年之后,我们的时代仍然是一个文化贫瘠的时代。


       腾讯所提出的泛娱乐的本质是内容产品在多元文化娱乐形态之间的迭代开发,可以降低前期风险,减少边际成本,扩大受众范围,提高投资回报率,从而实现产品的长尾价值,获得规模效应。腾讯互娱在动画IP跨界开发的领域走在了先驱者的位置,其经验和教训都可以为其他动漫企业提供参考。国产动画IP的孵化和强化是一个跨界开发和长期培育的过程,是一个品牌塑造和价值隐身的过程,是一个整合营销和全产业链运营的过程,只有以用户为导向,以情感为链条,以品质为追求,才能实现泛娱乐的互动体验。


注释:

1.作者简介:白晓晴,北京大学艺术学院2015级博士生研究生;杜若飞,北京大学艺术学院2015级硕士研究生。

2.王卉等.价值爆发与生态初现——2015年数字内容产业热点追踪[J].出版发行研究,2016,0(3):33-36.

3.程武,UP2016腾讯互动娱乐年度发布会报告[R],2016年3月25日。

4.参考腾讯互娱市场部总监戴斌专访。

5.波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创。

6.[英]比尔顿著.创意与管理:从创意产业到创意管理[M].北京:新世界出版社.2010.186、196.

7.以下迪斯尼公司数据及相关内容来自陈焱.好莱坞模式,美国电影产业研究[M].北京联合出版公司.2014.21-33.

8.信息及资料来源:www.imdb.com

9.陈焱.好莱坞模式 美国电影产业研究[M].北京联合出版公司.2014.11.

10.Bill Ryan, “The Contradictions of the Art-Capital Relation” and “The Production and Circulation of Cultural Commodities: A Sectoral Analysis of the Culture Industry,” Making Capital From Culture: The Corporate Form of Capitalist Cultural Production, New York: Walter de Cruyter, 1991, pp33-94.

11.2015-2016中国泛娱乐产业发展白皮书[R].腾讯游戏. 2016.3.7.